Educação

Quando a influência supera o poder do controle

“A inovação não pode ser atribuição de um único ‘czar’. Ela precisa permear toda a empresa a partir de líderes que saibam influenciar”

*Hitendra Patel
Diferentemente de outros aspectos da gestão empresarial, a inovação não deve ser tratada como uma função ou disciplina única. Não se pode fazer dela o desafio de uma única pessoa. Muito ao contrário: a inovação deve permear diferentes áreas, funções e negócios – e dificilmente caberia nas atribuições de um único “czar” criativo. A busca pela inventividade, por novos processos, produtos e ideias deve ser difundida em toda a organização. O importante, nesse processo, é definir como essas tarefas e responsabilidade serão distribuídas em diferentes partes da empresa.

É realmente complexo o desafio de envolver um grande número de pessoas e departamentos nos processos de inovação. A maioria das empresas, aliás, faz exatamente o contrário: coloca a inovação debaixo de um único líder e procura exibir os resultados em relatórios anuais. É um modelo que mascara, atravanca e até inviabiliza a verdadeira transformação organizacional. Embora muitas empresas indiquem um líder ou uma força-tarefa para tocar iniciativas de inovação, essa costuma ser uma solução temporária e insustentável – nada que possa levar a empresa a um processo permanente de crescimento.

Isso não significa que a inovação deva ser desestruturada. As empresas mais bem-sucedidas são justamente aquelas que levam a responsabilidade de inovar muito a sério e de forma muito mais rigorosa. Elas montam uma estrutura de inovação e liderança com atribuições claras – mas que permeia toda a organização. Muitas vezes, há, de fato, uma pessoa “encarregada” de inovar. Pode ser o CEO ou até mesmo o CIO, sigla de Chief Innovation Officer, como preferem algumas empresas. Mas o papel desses líderes é o de fazer a inovação acontecer de um jeito diferente. É o de agir mais por influência do que por controle.

A maioria deles evita criar uma organização ou equipe separada só para a inovação. Em vez disso, preferem formar uma competência central e estabelecer um conjunto de responsabilidades dentro da organização. Essas responsabilidades conectam partes diferentes da organização – RH, marketing, P&D, unidades de negócio etc. Sua ação vai além daliderança da própria organização, de orçamentos ou escopo. Eles influenciam as pessoas dentro e fora da organização para que o todo avance de forma coletiva rumo à inovação.

Uma empresa que sabe conduzir esse processo com maestria é a rede de eletroeletrônicos BestBuy. A companhia transformou a inovação em uma prioridade, distribuindo responsabilidades por todas as suas áreas de gestão. No departamento de vendas, por exemplo, os vendedores têm a responsabilidade de resolver problemas rapidamente – eles são a “linha de frente” da inovação. Na área de suprimentos, os executivos constantemente procuram os fornecedores e parceiros que mais inovam em eletrônicos. A partir desse diálogo, eles trabalham em conjunto na criação de situações vantajosas para todos, colocando os melhores produtos em suas prateleiras, no momento certo.

A extensão da responsabilidade traz consigo dores de crescimento que afetam as relações hierárquicas tradicionais.  Esse é um dos motivos pelos quais a influência é mais efetiva do que a autoridade como forma de manter o pique dos  esforços inovadores. Por exemplo: para melhorar sua previsão de mar­keting, a BestBuy há pouco usou o chamado crowdsourcing para multiterceirizar as ideias de seus funcionários sobre a provável popularidade de determinados produtos. Embora a informação gerada por esse processo tenha sido visionária, ela parecia minar a autoridade dos executivos que, convencionalmente, eram os “donos” da função. Para atenuar esse conflito, a BestBuy determinou que o uso dessa ferramenta seria voluntário – cada executivo poderia decidir se a utilizaria ou não. Essa abordagem se baseou na premissa de que o sucesso do crowdsourcing deveria inspirar a imitação (e não a competição) entre unidades de negócios. Passado algum tempo, alguns gerentes encamparam a ferramenta como um bem para o negócio, criando um exemplo para seus colegas.

Assim, quais perguntas você deve fazer a si mesmo para descobrir o que é necessário para desenvolver a liderança e a responsabilidade de inovar em uma organização:

* Você entende onde a tarefa e as responsabilidades de inovação devem se situar em sua organização e em suas múltiplas áreas?

* As pessoas importantes para o sucesso da inovação estão comprometidas a apoiar a inovação no longo prazo?
   

* Você consegue dividir as responsabilidades de liderança em toda a organização, mas ainda assim manter uma direção estratégica forte?
 

* Os líderes sabem influenciar em vez de apenas controlar?

*diretor do Center for Innovation, Excellence and Leadership,em Cambridge (EUA), e autor do livro 101 Inovações Revolucionárias